應(yīng)對企業(yè)危機處理具備4個行動特別關(guān)鍵

我用了接近30年的時間去研究中國領(lǐng)先企業(yè)，華為是主要案例之一。這家企業(yè)經(jīng)歷幾次大危機，但都能安然度過，這一點尤其引發(fā)我的關(guān)注。

2001-2002年，華為遭遇了一次真正意義上的生死存亡關(guān)頭。任正非帶領(lǐng)華為快速調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略邏輯，并展開了積極自救。經(jīng)歷過這個冬天后的華為，迎來了發(fā)展的春天。

2018-2019年，華為面臨的是超級大國國家力量的合圍危機。一個企業(yè)去對抗一個國家，而且是一個超級強國所施加的影響，壓力超出我們的想象。華為依然快速應(yīng)對，積極自救。

僅以任正非為例，他本來是一個低調(diào)做事的人，但是在美國打壓危機到來時，他主動走到聚光燈下，廣泛與世界各大媒體交流，與各個領(lǐng)域的重要專家交流。

任正非通過這些高效而有力的溝通，贏得了世界對華為的了解和認識，也為華為贏得了危機中的主動性。

總結(jié)這些領(lǐng)先企業(yè)的實踐，我發(fā)現(xiàn)，在危機之中，四個行動特別關(guān)鍵，它們分別是：效率制勝、模式創(chuàng)新、以“我”為主以及貼近顧客。

效率制勝

在危機巨大的時候，什么樣的企業(yè)能夠活下去?答案是，那些以效率取勝的企業(yè)。市場與需求增長不明顯或下滑時，企業(yè)應(yīng)對困難靠什么?靠的是效率和布局。

同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會變得主動。不同的事情，你布局早就會獲得先機。

企業(yè)在運營未遭遇危機時，每一個企業(yè)管理者都會說，要強內(nèi)控、降成本、增效益。但因為行業(yè)發(fā)展或者市場發(fā)展處在順境時，有關(guān)這三部分的工作并未真正落實到位，也沒有真正成為企業(yè)運營的習慣。順境掩蓋了很多做不到位的東西，一旦危機來臨，問題會瞬間暴露出來。

在此次危機中，就有企業(yè)家發(fā)信息問我：“為什么我覺得自己一直發(fā)展得還不錯，但在這個特殊的春節(jié)里，我發(fā)現(xiàn)自己好像之前什么也沒有做好，完全沒有能力去應(yīng)對疫情帶來的危機?”

是的，這就是問題所在。很多時候，我們在形勢一片大好的環(huán)境里，并不知道自己不堪一擊。我同意一些說法，比如，危機也是企業(yè)的一次體檢，可以看出企業(yè)是否真正健康。

此次疫情危機對很多行業(yè)都產(chǎn)生了巨大影響，保險業(yè)也不例外。

大童保險服務(wù)的主營業(yè)務(wù)是線下保險服務(wù)顧問，需要與客戶開展一對一的面見式咨詢和服務(wù)。不能與客戶見面對大童而言是一個特別大的挑戰(zhàn)。大童董事長蔣銘發(fā)微信告訴我，大童的線下保險業(yè)務(wù)，在短時間內(nèi)萎縮至原來的30%。

不過，令我開心的是，大童的管理層經(jīng)過仔細討論達成了共識：保險業(yè)是扶危濟困的行業(yè)，哪里有風險哪里就應(yīng)該有保險。此次危機發(fā)生后，大家的風險意識得到了極大提高，特別是普遍對感染新冠肺炎的風險產(chǎn)生了擔憂。

為了體現(xiàn)保險業(yè)的責任與擔當，大童決定迅速和保險公司定制一款專門針對新冠肺炎的保險產(chǎn)品。

蔣銘在發(fā)給我的微信中說：“在這個特殊時期，大童的訴求是讓更多客戶得到保障，我們的保險顧問也特別希望利用這次機會彰顯工作的價值，所以我們決定和保險公司一起放棄利潤，做一款性價比超高的公益性質(zhì)產(chǎn)品。短短兩天，我們就找到了愿意和我們一起做這件事情的保險公司，并且確定了保險的形態(tài)，雙方團隊一起熬了幾個通宵接通了投保系統(tǒng)，做好了文案設(shè)計和推廣企劃方案。”

這款叫“愛無憂”的新冠肺炎專屬產(chǎn)品于2月7日推出，大受歡迎，三天時間就為客戶提供了51億元的保額。正趕上2月10日一部分企業(yè)要復(fù)工，非常多的企業(yè)主通過給員工購買這份保險來表達對員工的關(guān)愛。

很多客戶通過大童的這次行動，對大童產(chǎn)生了好感，也推動他們在大童購買了更多其他保險。

大童的銷售隊伍從沮喪低迷中振奮起來，帶動線上業(yè)務(wù)連續(xù)三天創(chuàng)下了歷史新高，線下的業(yè)績也快速回升，三天時間已經(jīng)回到了正常水平的60%，公司上下也都找到了在危機時期線上工作的方法，幫助企業(yè)提前實現(xiàn)數(shù)字化的深度轉(zhuǎn)型。

“愛無憂”持續(xù)獲得認可，截至產(chǎn)品推出的第五天，累計送出100億元的保障。

在危機中，每個企業(yè)在各自領(lǐng)域里，所面對的情形是一樣的，誰能突圍，誰的效率高，誰的行動快，誰的協(xié)同力強，誰就能在危機中率先突圍。

模式創(chuàng)新

由于危機帶來沖擊的獨特性，企業(yè)不能以常規(guī)方式來應(yīng)對，所以第二個關(guān)鍵行動是模式創(chuàng)新。

危機帶來的變化，導(dǎo)致無論是業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運營管理模式還是工作模式都有可能需要創(chuàng)新。

比如，這一次危機導(dǎo)致延長假期、延遲復(fù)工、延期開學，很多企業(yè)啟動“新開工”模式，讓員工在家、在線、在崗展開工作，或者在線學習，幫助員工用新工作模式進入到工作狀態(tài)。

危機之下出現(xiàn)巨大的遠程辦公和協(xié)作需求，各家協(xié)作工具近來紛紛對產(chǎn)品免費開放，助力疫情應(yīng)對、企業(yè)經(jīng)營，同時也提升了自身品牌價值。

企業(yè)微信、釘釘、飛書都改變自己的原有業(yè)務(wù)運行模式，采用免費開放、升級原有功能、針對疫情提供特定功能等新業(yè)務(wù)模式，來滿足市場需求，自然也獲得了巨大商機。

餐飲業(yè)是這次危機中受沖擊最大的行業(yè)之一，眉州東坡卻想辦法保持開店，保留員工。他們是如何做到的?答案就是面對危機尋找可行的業(yè)務(wù)模式。

眉州東坡是旗下?lián)碛?ldquo;眉州東坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業(yè)態(tài)、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團。

1月21日，疫情爆發(fā)，隨后各個省市陸續(xù)拉響一級響應(yīng)警報。越來越多的餐飲企業(yè)選擇了閉店，但眉州東坡的選擇是——全國100多家門店，能開的都開著。因為眉州東坡董事長王剛說：“寧愿戰(zhàn)死商場，也不坐等結(jié)果”。

從1月28日起，眉州東坡推出了眉州東坡便民平價超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，還在現(xiàn)場安排大廚教授如何做菜。

除了在門店售賣，眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺、電話訂購等方式銷售食材，覆蓋了門店3公里范圍內(nèi)的居民，甚至提供免費配送服務(wù)。

消費者反饋，便民菜攤配送到家不僅方便，而且比超市價格便宜，最重要的是減少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

這次危機也倒逼企業(yè)開始重新設(shè)計商業(yè)模式和產(chǎn)品組合。另一家餐飲企業(yè)喜家德則采取了不同的行動方案，它考慮清楚種種事宜，包括開店的速度等一系列問題。

在喜家德看來，每家企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，不一定要賺所有人的錢。研究賣什么產(chǎn)品很關(guān)鍵。病毒在高溫下不容易生存，人們不太敢吃“涼”的，就要多增加“熱”的品種。

喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時就很謹慎。但在這個階段，喜家德不僅自己這樣做，還強烈建議同行一定要加大力度研發(fā)適合做外賣的產(chǎn)品，因為這是救命稻草，不能被動等待。

危機讓企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境完全改變，企業(yè)原來擅長的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式在危機面前，大部分可能并不適合。

比如，在此次危機中，人們大量需要在線模式，即便本身就是在線模式的很多企業(yè)，也遇到了承受能力、技術(shù)能力以及快速響應(yīng)能力、產(chǎn)業(yè)鏈和價值網(wǎng)變化等各種前所未有的挑戰(zhàn)。

這一切正說明，面對危機，每個企業(yè)都有模式創(chuàng)新的需求，都需要企業(yè)有能力轉(zhuǎn)變，甚至放棄原有模式，去創(chuàng)造新模式。

以“我”為主

第三個關(guān)鍵行動是轉(zhuǎn)換經(jīng)營思維。能夠幫助企業(yè)最快響應(yīng)危機挑戰(zhàn)的，是企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)能力，也就是要“以‘我’為主”。要做到這一點，需要企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營思維，從平時關(guān)注“他人”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“自我”。

在日常運營中，大部分企業(yè)習慣性地用“對手”來展開自己的經(jīng)營活動，但是在危機中，這一點恰恰是需要徹底調(diào)整的。

危機來臨時，你首先要把自己做好，才有機會活下去。你需要根據(jù)自己的情況，尋找對自己有效的方式。

這次疫情危機，對于中小企業(yè)而言是一次巨大的考驗，面對中小企業(yè)的困境，政府也快速出臺相關(guān)政策，幫助中小企業(yè)共渡難關(guān)。不過，我想用曹德旺的觀點告訴大家，關(guān)鍵還是要靠自己。

第92屆奧斯卡金像獎落下帷幕，以福耀玻璃(19.930,-0.19,-0.94%)在美國建廠為故事背景的《美國工廠》摘得最佳紀錄長片獎。

因受新冠肺炎疫情影響，福耀玻璃董事長曹德旺未能現(xiàn)身本屆奧斯卡頒獎典禮。他在德國接受記者獨家電話專訪時，向兩位導(dǎo)演表達祝賀，同時也就近期的抗疫工作、福耀工廠運作情況、民企紓困建議等問題予以解答。

就是在這次采訪中，曹德旺在回答中小企業(yè)的困難時說：“哪個企業(yè)賬面資金會超過3個月?我們整個企業(yè)的預(yù)算就是，資金要控制在3個月以內(nèi)，周轉(zhuǎn)天數(shù)一般為100-120天，3個月是正常的。”

記者問：“挨不過3個月怎么辦呢，倒閉嗎?”曹德旺回答說：“挨不過3個月是你自己的事情，企業(yè)必須自救。”

在曹德旺看來，此次危機每個人都困難，但是最關(guān)鍵的，并不是等政府來救，而是自救。他認為“真正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現(xiàn)在冷靜一下，自立一點兒，想想企業(yè)最大的困難是什么，如何盡最大的努力去解決問題、渡過難關(guān)。”

每個企業(yè)自救的方式不一樣，但都具有一種共同的思維方式，那就是以“我”為主，而不僅僅等待外部力量，或者政府政策來給予幫助。

有時，即便暫時得到外部救援，舒緩了此時的危機，但長期而言，企業(yè)自身的危機還是存在，并沒有真正解決。提升自己的免疫力，必須借助內(nèi)力，借助自我機體能力的提升。

2月10日復(fù)工的第一天，新潮傳媒確定了自己的行動方案，創(chuàng)始人張繼學在內(nèi)部講話中說：“新潮傳媒上班第一天，我沉重地宣布自救之路，從減員10%開始，此次減員規(guī)模為500人左右，其中包括20名管理干部。理由是：其一，2019年績效考核271末位淘汰10%。其二，業(yè)務(wù)減少，人員相對冗余。減員后員工總數(shù)保持在4000多人的合理規(guī)模。”

張繼學發(fā)來他的內(nèi)部講話給我，從他的講話里，我了解到他們與團隊成員達成共識的八項行動：

1、高管帶頭降薪20%，危機期間不拿績效工資，且承諾每月領(lǐng)取不超過5萬元的生活費;

2、用績效管理，271末位淘汰10%的干部和員工，且2、3、4月全員不拿績效工資，不用公款招待客戶;

3、對公司崗位價值重新評估，做好人崗匹配和薪酬設(shè)計工作，做到內(nèi)部公正性和外部競爭度相結(jié)合，不養(yǎng)閑人和懶人;

4、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，縮小大區(qū)管理半徑，進一步實現(xiàn)扁平化管理，節(jié)省人力和物力。

5、主動和物業(yè)公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金;

6、嚴控行政辦公費、差旅費、銷售費用，多用在線溝通來解決問題;

7、重新討論使命、愿景、價值觀，將價值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并進行考核，用長期主義的奮斗精神，堅持客戶第一，為客戶創(chuàng)造真正的價值。

8、領(lǐng)導(dǎo)們以身作則、率先垂范，沖到一線見客戶，實行全員營銷。只要我們團隊協(xié)力，蕭條中能活下去，蕭條后就會騰飛!

在我關(guān)心的裁員這件事上，繼學告訴我其實是績效優(yōu)化，只是這個危機讓他更快地做出裁員的決定。

我還在繼續(xù)和他探討裁員這件事，我們復(fù)盤如何可以做得更好，更能幫助到員工。不過，他帶領(lǐng)新潮快速自救的行動，是一種正確的選擇。

無論是在危機中，還是在面對對手的挑戰(zhàn)中，以“我”為主都是一個企業(yè)需要具備的關(guān)鍵能力。越是在挑戰(zhàn)和危機之中，企業(yè)越需要依靠自己的定力，依靠自己去面對挑戰(zhàn)和危機，找到解決之道。

環(huán)境發(fā)生巨變也是一些中小企業(yè)崛起的機會。經(jīng)過2020年疫情危機這個分水嶺后，無論是人們對生命的認知、生活的方式、消費的行為等，都會發(fā)生一些變化，甚至有些是根本性的變化，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展和管理模式，行業(yè)發(fā)展模式，甚至經(jīng)濟社會的發(fā)展模式也會改變。變化會來得更激烈，如果不立即激活企業(yè)內(nèi)在活力，快速跟上，企業(yè)就會被淘汰。

貼近顧客

魯克在《管理的實踐》一書中明確指出，企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身，“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客”。在德魯克看來，市場不是由上帝、大自然或者經(jīng)濟力量創(chuàng)造的，而是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求。

是顧客決定了企業(yè)是什么，因為只有當顧客愿意付錢購買商品或者服務(wù)的時候，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富，把物品轉(zhuǎn)化為商品，才會有企業(yè)存在的價值。

2003年“非典”疫情席卷中國，給中國醫(yī)療系統(tǒng)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。最急迫的問題是，許多醫(yī)療機構(gòu)分散在全國的疫苗中心、研究所，工作人員無法出差，一旦出差就要被隔離。

醫(yī)療機構(gòu)的遠程協(xié)作需求瞬間爆發(fā)，而遠程協(xié)作正是寶利通(Polycom)視頻通信的核心業(yè)務(wù)。

那時除了寶利通，還有幾家國內(nèi)外廠商包括華為、中興、騰博(Tanberg)以及銳迪訊(Radvision)也在競爭這個機會。

由于時間緊迫，客戶提出了一個苛刻的條件：先使用但不承諾疫情結(jié)束后購買設(shè)備。在其他廠商猶豫不決時，寶利通當即決定全力支持，快速反應(yīng)為寶利通贏得了先機。

2003年“非典”期間，包括流調(diào)系統(tǒng)、專家系統(tǒng)和政府指揮系統(tǒng)在內(nèi)的三大系統(tǒng)都使用了寶利通的視頻通信技術(shù)，而寶利通設(shè)備的優(yōu)秀性能也贏得了客戶的信任，疫情之后中科院就訂購了寶利通的產(chǎn)品。

此前在中國默默無名的寶利通，經(jīng)2003年的“非典”之戰(zhàn)獲得了巨大的市場影響力，從此開始了飛速發(fā)展。

如果想貼近顧客，最直接的方法就是真實去理解顧客，把顧客當作朋友，了解顧客的處境和難題，給予關(guān)懷和幫助。

企業(yè)真實有效的能力，是對接顧客的能力。只要企業(yè)清晰地解決顧客的問題，顧客就不會離開企業(yè)。成功的企業(yè)在縮短與顧客的距離上做出的努力，總是超越其他的企業(yè)，而且取得了出色的成績。

很多時候，企業(yè)以為是被危機淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業(yè)，只要企業(yè)在任何時候都與顧客在一起，就可以找到共渡難關(guān)的解決方案。

所以，在危機之時，轉(zhuǎn)換自己的思維模式，從顧客的需求、顧客的困難、顧客面對的難題去思考，這就要求企業(yè)快速了解顧客，走到顧客端去理解他們的真實處境。

危機之時，選擇貼近顧客的行為，還有一個更特殊的作用，就是你和顧客可以因此建立更加牢固的關(guān)系，為顧客尋找到增長的辦法并使之成為聯(lián)結(jié)的紐帶，應(yīng)該成為企業(yè)行動的方向。

不要把顧客和企業(yè)的關(guān)系簡單理解為經(jīng)濟關(guān)系或者交易關(guān)系，企業(yè)和顧客之間是伙伴關(guān)系，只有顧客成為我們實現(xiàn)成功增長的牢固基礎(chǔ)的時候，企業(yè)才會獲得真實可行的持續(xù)增長。

(文章來源：中國商人)

相關(guān)關(guān)鍵詞： 企業(yè)危機處理