旗下?lián)碛蟹疫_、雪碧、美汁源等知名飲料品牌的可口可樂，與同樣擁有美年達、七喜、樂事、純果樂等知名品牌的百事，作為飲料行業(yè)的兩大巨頭，一直話題不斷。全球最大的飲料公司可口可樂公司的全球市場份額為48%，是世界三大飲料之一，而專注于青年市場的百事可樂公司擁有22個品牌，年銷售額超過10億美元。就銷量或市場份額而言，它們具有可比性。那么你想知道百事可樂和可口可樂在品牌營銷之間的區(qū)別嗎?
一、品牌定位
可口可樂的定位是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂。
百事可樂定位于“年青人的可樂”。
二、目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略
百事可樂：
針對可口可樂“無處不在”的戰(zhàn)略,百事可樂將人力、物力、財力集中在幾個重點城市大肆進行立體式廣告宣傳進攻。而且百事可樂的獨到之處還在于所選擇的重點城市基本上都是可樂類飲料市場潛力巨大、發(fā)展成熟的城市。
該飲品消費群體主要有三種：學(xué)生、白領(lǐng)和層次較高的自由職業(yè)者(廣告人、自由撰稿人等)。消費群體以"小于16歲"和"16~30歲"這兩個年齡段最為集中。以上職業(yè)和年齡段的消費群體正是年輕富***、對時尚最為過敏的一族。
可口可樂：
可口可樂一貫采用的是無差異市場涵蓋策略,目標(biāo)市場顯得比較廣泛。從去年開始,可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上,廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。“活力永遠是可口可樂”成為其最新的廣告詞。這也就意味著可口可樂公司的目標(biāo)市場主要集中在廣大青年人身上。
三、產(chǎn)品布局
無論是可口可樂還是百事可樂，他們都已經(jīng)認(rèn)識到碳酸飲料面臨的挑戰(zhàn)，并且都已經(jīng)采取了相應(yīng)的行動。
目前可口可樂在中國銷售除了可樂、雪碧、芬達等外，還有美汁源、酷樂仕、水動樂等果味飲料，以及喬雅咖啡飲料等;
百事可樂旗下的非碳酸飲料包括純果樂、佳得樂、草本樂等。在2016年4月18日舉行的華爾街分析師會議上，百事公司首席執(zhí)行官表示，該公司正在轉(zhuǎn)型得越來越健康：降低對碳酸飲料依賴，生產(chǎn)更多“沒有罪疚感”食品。
四、包裝策略
百事可樂：
百事可樂選擇了藍色,在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“Pepsi Cola”藍字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知,藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志,高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調(diào),被稱為“藍色巨人”,百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)一。
可口可樂：
可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣,白字在紅底的襯托下,有一種悠然的跳動之態(tài),草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸、典雅而又不失活力。
五、價格策略
百事可樂：
首先要確定定價目標(biāo),對百事來說就是以提高市場或維持市場占有率為目標(biāo),只有這樣才能保持長盛不衰。其次是分析需求,需求價格彈性的判定。計箅成本,起初百事只是像路邊攤一樣的司,規(guī)模并不大,但為了促進銷量低價銷售。如今百事成為僅次于口可樂的國際跨國公司,規(guī)模翻了不止一番,所以也可以以較低價格出售其商品。
百事可樂產(chǎn)品定價一般是與可口可樂平行的,有的地區(qū)略高,有的地區(qū)略低,基本上保持小幅度的變動,以保持其世料的地位。百事可樂從不搞惡性的價格競爭,在產(chǎn)品零售價的制定上,百事可樂從不輕易減價,因為產(chǎn)品減價會給消費者帶來有關(guān)質(zhì)量方面的疑問,并引起公司利潤下降。
可口可樂：
可口可樂公司也正是通過靈活的運用價格策略來更好地實現(xiàn)自己的經(jīng)營日標(biāo)縱觀可口可樂的發(fā)展、營銷史,它實現(xiàn)了由最初的低價策略到競爭導(dǎo)向定價策略的轉(zhuǎn)變,定價的依據(jù)是可口產(chǎn)品的市場定位和日標(biāo)市場以及目標(biāo)市場消費者的價格承受能力。其定價策略主要是以差別化的定價為主,具體來講就是針對不同消費者采用不同的定價方法。其具體表現(xiàn)為
(1)根據(jù)不同地區(qū)、不同人的口味細分定價
(2)根據(jù)消費者的消費水平細分定價
(3)根據(jù)產(chǎn)品的特征進行細分定價
(4)根據(jù)購買數(shù)量進行細分定價
六、渠道策略
百事可樂跟可口可樂的渠道相同：中間商的存在,大大的縮減了商品買賣的次數(shù),節(jié)約了大量的成本。而隨著競爭的日趨激烈,品牌的競爭已經(jīng)融入到渠道的競爭,渠道沖突日益凸現(xiàn),沖突管理勢在必行。一般采取的都是二三級的渠道,多層次也就意味著可以在中間環(huán)節(jié)如強競爭力度。
(1)傳統(tǒng)食品零售渠道
(2)超級市場渠道
(3)平價商場渠道
(4)食雜店渠道
(5)百貨商店渠道
(6)購物及服務(wù)渠道
(7)餐館酒樓渠道
(8)快餐渠道
(9)街道攤販渠道
(10)工礦企事業(yè)渠道
(11)辦公機構(gòu)渠道
(12)部隊軍營渠道
(13)大專院校渠道
(14)中小學(xué)校渠道
(15)在職教育渠道
(16)運動健身渠道
(17)娛樂場所渠道
(18)交通窗口渠道
(19)賓館飯店渠
(20)旅游景點渠道
(21)第三方面消費渠道
(22)其他渠道
與可口可樂公司一樣，百事公司也是一家擅長商業(yè)和創(chuàng)新的公司，擅長向競爭對手學(xué)習(xí)。有些人甚至說，可口可樂的所有成功都讓百事可樂得以學(xué)習(xí)，然后用對手用自己的方式競爭自己。然而，有一個像百事可樂這樣的對手。對于可口可樂來說，它無疑是非常有益的，也是其輝煌的商業(yè)傳奇中不可或缺的一部分。
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