編者薦語：
危機常常引發蝴蝶效應。近日，智云圖創始人姜曉峰應邀出席國際公關協會沙龍，共話新媒體時代下的危機公關。智云圖團隊曾與多家知名企業并肩戰斗，處理過勞資糾紛、環境污染、交通意外、食品安全、征地拆遷等近百起危機，為企業搭建堅實盾牌、雪中送炭。
編者按：
隨著新媒體的不斷發展，企業爆發危機的頻率越來越高，留給公關人員做危機處理的時間也越來越短，對于專業的要求更是與日俱增。在這樣的背景下，危機公關的表現形式與之前相比有諸多不同，其中的原因是什么，應該如何應對危機，以及怎樣建立合理的體系預防危機的發生等問題，都是需要公關重點考慮的問題。
為此，本期品質沙龍邀請各位嘉賓，以“新媒體時代如何做好危機公關”為題，重點討論新媒體時代危機公關相關的話題，以期帶來更多的理論知識和實操建議。
沙龍的特邀嘉賓主持是危機管理專家曹志新，對話嘉賓分別是森博營銷副總裁李巖，勵尚公關中國區(Allison+Partners)總經理朱瞻宇，以及北京智云圖咨詢有限公司創始人、總經理姜曉峰。
曹志新：
真知灼見，一期一見。歡迎各位嘉賓在百忙當中來到中國國際公共關系協會，參加《國際公關》雜志主辦的第89期品質沙龍。今天我們談的是公關界和咨詢界非常熟悉和精通的老話題——“新媒體時代如何做好危機公關”。
危機管理專家
在非典之后就有權威報告說“我國總體上進入了突發事件高發期”，這意味著危機事件已經進入了頻發時代。從2003年非典到現在又經歷了十幾年，隨著互聯網技術的發展，8.3億網民大軍的形成，“人人自媒體”時代、“融媒體”時代已經從發展進入到成熟階段，所以在新媒體時代，我們會經?？吹揭惶飚斨杏腥舾蓚€危機在媒體上曝光。
今天，企業爆發危機的頻率越來越高，留給我們公關人員和專業咨詢公司的任務也就越來越多，專業的要求也是與日俱增。在這種背景下，危機公關的表現形式與之前相比有諸多的不同，其中的原因是什么，如何應對危機，怎樣建立合理的體系預防危機的發生，都是我們公關人、咨詢界需要重點考慮的話題。
下面就請各位嘉賓，結合你們認為的經典案例，分析一下當前的輿情或者危機的爆發，與之前對比有哪些特點。
李巖：
就當下的危機輿情和爆發，我總結了幾個方面：首先，危機發生沒有明顯先兆，無時無刻都有可能出現，源頭不好追蹤，且來得快，去得快。一個危機事件爆出，又會有更多的事件熱點登上熱搜，大眾的注意力會被快速轉移和迭代，無法形成持續關注;其次，大眾對信息的完整性理解沒有足夠耐心，所以就會出現以偏概全、捕風捉影、傳言四起的情況。同時不排除惡意初心的可能，比如黑公關現象，水軍充斥、詆毀挑釁的情況也尚且存在;再次，危機事件的報道主體越加多元化，而且多發生“串鏈”現象。比如前段時間西安奔馳女車主哭訴維權事件就鬧得沸沸揚揚，之后又有河北寶馬某4S店與維權車主發生言語沖突而被廣泛議論。從監督主體來看，監督已經從權威媒體以非正常手段做現場偵查、取材，并做報道，轉變為當前的大眾主導監督，這使得報道成本和風險顯著降低，變得更突顯其原生和真實性;最后，大眾輿論帶來的社會壓力也推動著政府角色向“監督執行、服務推動、順勢而為、因勢利導”的方向轉變，此亦為一點不同。
朱瞻宇：
現在整體的輿論環境變化得非常快，信息也更加碎片化，我們不知道信息源在什么地方，公眾的情緒也非常容易被點燃。其實這是好事，以前我們處理危機的時候，主要的傳播渠道是傳統媒體，發稿的時間無法做到實時化，給了很多公司或者機構一個運作的空間，不能很好地起到輿論監督的作用?，F在媒體多元化，自媒體快速跟進，危機處理過程都公開透明，這就更加接近于危機管理的本質，讓我們的品牌知道應該怎樣面對消費者，怎樣面對公眾。大家之所以相信一個品牌，是因為這個品牌有自身對產品價值的承諾，就像政府的承諾值得相信，是因為政府具備公信力。如果做了不對的事情，卻試圖掩蓋或者隱藏，反而會使品牌的承諾，或者政府的公信力得不到最大的強化。危機有時候從危轉成機，是因為我們處理危機時的行為都在聚光燈下，同時要讓大家知道，我們在做正確的事情，這樣才能把品牌的承諾展現在大家的面前。
第一是品牌要明白自己的立身之本是什么，在關鍵時候要堅守自己的承諾，做得好、做得正；第二，要學會如何發聲。
有時候品牌躲躲閃閃，主要是因為在商業利益和企業道德之間猶豫。這時候，誰更把自己的品牌當回事、把消費者當回事、把公眾當回事，誰就能把危轉成機。在整個傳播的過程中，雖然普通大眾也會發出各種不同的聲音，出現非常情緒化的內容，但是最終主導的還是品牌自身。在實際操作中，我們要注意以下幾點：比如，危機時，不但自身要爭取主動，還要利用政府或者意見領袖來做背書，取得大家信任?，F在隨著自媒體的發展，意見領袖在引導輿論方面發揮著越來越重要的作用，他們的權威度、公信力也對品牌有正面的幫助，可以起到反向的推力。此外，要運用多種傳播渠道。這包括自身的發聲渠道、傳統媒體以及媒體購買的方式?？偟膩碚f，危機管理更接近我們期望的理想化的狀態，更能考驗我們的品牌，考驗我們的政府機構。
姜曉峰：
這個問題究其根本，是講現狀或者是環境的問題。首先，從我們目前所處的市場，即商業環境和社會環境來說，過去幾年中國享受了非常高速的發展，而高速發展可以掩蓋企業管理的問題，但是速度一降下來，過去薄弱的地方就出來了。這其中有兩個非常重要的問題：，這在互聯網公司尤其明顯，比如滴滴。另外一個方面，，比如前兩年的信托、P2P。一旦跟不上市場，就會有灰色區域，就留下了操作空間，如果企業的管理完善，還可以安然度過，否則就會觸發很大的雷區。另外，從整個中國大眾和社會環境來看，我們的信息超載了，現在每個人一天所接觸的信息量等于過去一個月甚至是半年的信息量，但是我們的大腦和思考機制卻遠遠跟不上信息處理的機制,導致對信息的真偽難以快速辨別。還有，，在這種狀況下，說什么可能都有人不信，這使得公關和溝通變成特別困難的事情。
曹志新：
三位嘉賓從商業環境和社會環境的維度，解讀了現在的危機跟之前相比出現的變化。針對變化的原因，我補充兩條：第一，自媒體環境的發展?！?017年食品造謠治理報告》指出，2017年出現所有的食品行業的謠言，90%是來自微信和微博，這不僅體現了大眾表達的主陣地，也說明了網絡發聲進入到了亟需規范的階段。第二，大眾行使監督權意識的增強。我們每個消費者不僅僅是體驗者，也是評判者，有權利對自己所體驗的消費過程及滿意度即時發表評判。
下面就請大家結合經濟發展，或者是新媒體的發展變化，來具體談一談為何會出現這些變化。
朱瞻宇：
目前這個環境，越來越多的利益相關方在里面起作用，其中。自媒體之前更多的是關注怎么樣去創造出自己的聲量、打造自己在行業中的影響力;這兩年則發展為要怎樣變現，即一方面爭奪話語權，一方面追求如何和商業利益相結合。各種各樣的利益交織在一起，就會出現信息魚龍混雜的情況。國家現在對自媒體的監管非常有必要，畢竟任何一個媒體都需要遵守一定的規則，隨著監管力度越來越強，自媒體肯定會越來越自我約束。經過市場的優勝劣汰，一些龍頭自媒體會更加有影響力。
勵尚公關中國區(Allison+Partners)總經理 朱瞻宇
大眾維權意識的覺醒
還有，就是?，F在任何一個人都會成為一個自媒體，對自己利益的關注變得越來越重要。由此，各種各樣的矛盾也開始爆發出來，不管是經濟的矛盾，還是維權的矛盾，都是層出不窮的。越來越多的消費者懂得如何和自媒體、和一些熱點的話題相結合，人為地去創造一些爆點，以維護自身的權利，當然，這也會造成整體危機的爆發式增長。
現在是一個最好的時代，也是最壞的時代，現在這個環境能給你很好地展示自己的機會，所以我們要把這些好的品牌，尤其是處理危機的時候真正負起責任來的品牌樹立起來，這對消費者來講是一個非常好的事情。
姜曉峰：
我們的上一代，有著一種權威觀念，老師是權威，領導是權威，政府官員是權威，知道維護自己權益的人不太多。但是現在誰是你心中的權威?誰說的話你一定會聽?可能就不太確定了。2010后這一代和我們父母那代，都不太尊重權威，甚至反叛權威，他們誰的話都不信，只信自己，導致企業在發聲時變得非常困難，這是意識的覺醒。另外一點，在行為上，過去就算想維護自己的權益也不知道怎么維護，現在微博、微信等自媒體發展迅速，成本很低，如果有一個人維權成功了，其他人也會去嘗試，這就形成了一定的社會效應。
李巖：
隨著經濟社會的消費升級和轉型，消費者購買好產品、好服務的意愿不斷增強，在購買能力和支出標準上也不斷提升。然而，以前，我們一直通過KOL來告知并影響大眾，如今叫KOC，意思就是品牌或商家的口碑和聲譽的主導權已經交給大眾，他們擁有了決定權。同時，正向積極的價值觀和網絡力量正在形成，消費者對有損社會公平或公序良俗的不良事件，眼睛里揉不得沙子，極易形成輿論勢能，迅速擴散。新媒體帶來信息傳播的極大便攜，拍個視頻，發個微博，上傳速度極快，這使得曝料者在曝料內容的輿論方向上，一般都會獲得眾多支持力量，也因此，那些事后有意報復的人或恐怖勢力會受到震懾和管控，這一點和過去集權式時代是有不同的。
曹志新：
剛才三位聊了危機是如何發生的，如商家追求利益，不斷觸碰底線，這是從商家的角度來看的。而從消費者的角度來講，則是因為大家維權意識增強了，所以會產生危機。第三，是有一些同行無中生有，惡意中傷，這也是形成危機的一個源頭。不管是哪個途徑形成的危機，都有幾個特點：首先它是意外性的，沒有先兆;第二，所有的危機都是有破壞性的;第三，有聚焦性，即所有的危機都能夠在短時間之內得到更多媒體、更多大眾的轉發、關注、評論;第四，危機存在緊迫性，需要我們在面對危機的時候，必須在最短的時間之內拿出來一個最接近正確解決辦法的決策。下面請各位嘉賓聊一聊，我們在幫助企業應對危機的時候，應該掌握哪些原則，運用哪些方法呢?
姜曉峰：
針對以上幾個特點，我再增加一個，就是。我們企業是要促生產，要效益的，但是危機會把所有節奏都打亂，所有的管理層都會一心撲在危機事件中，這個時候企業的生產問題可能會出現停滯，甚至還有可能后院失火，這對企業的正常經營形成了非常大的破壞。在信息非常缺乏的情況下，被迫做出高質量的決策，這對管理人員是很難的。
為什么很多危機公關盡全力寫的稿子還是不行?是因為信息太少了，沒有辦法判斷走向，沒有辦法判斷人心。企業接下來的走向如何，還是應該就事件本身的性質做一個預估和研判，即這個事究竟是管理的問題，還是溝通或者公關的問題，又或者是企業文化、CEO價值觀的問題。問題不一樣，應對方法也不一樣。我們去年接觸了很多公共事件，幼兒園也好，旅游公司也好，打車的公司也好，很多都是CEO的價值觀，甚至是企業文化的問題。公關部門能做的很有限，第一次奏效，第二次就可能產生副作用。還有，是不是管理流程不得當，這樣的問題會不會重演?也是需要研判的。第三個方面，前期如果溝通做得不到位，公關也可以發揮很大的主導作用，到時就看怎樣的公關策略才是最合適的了。所以說定性是第一位的，后面才有具體的做法。
朱瞻宇：
在危機不可預知這塊，我提供另外一個維度。從我們以前服務的客戶的情況來看，客戶的危機大部分是可以預知的，甚至90%都在意料之中。但是其不可預知性體現在我不知道是在什么時間發生，不知道事件觸發的原因，不知道是向什么方向演進。比如食品企業的危機，不外乎就是食品出了問題怎么辦，生產過程出了事故怎么辦，銷售環節消費者體驗差怎么辦;還有就是大家對健康的產品越來越歡迎，在這個情況下我的產品應該怎么定位、怎么銷售，是不是要更新迭代?涉及到這些問題，還好解決，但是很多時候之所以危機發生，甚至有的時候變得不可收拾，則是企業的價值觀出了問題，商業的目的跟品牌價值之間沒有達到平衡。有的食品企業本身就沒有以生產合格的產品為出發點，不以人民健康為訴求，而是追求利潤的最大化，加工劣質產品，每年3.15無數企業被曝光就是因為如此。
再舉一個例子，最近眾所周知的NBA事件的爆發，同樣具有可預知性和不可預知性。火箭隊總經理莫雷發的Twitter是這個危機的一個觸發點，這一點我們無法預知，但在當前整體的環境下——中美貿易和各種文化價值觀相沖突的時候，作為一個體育機構、一個商業企業，應該怎么來定位，這個是可以預知的。事實證明，NBA對言論自由沒有完全置之不理，美國對涉及種族性別言論——歧視黑人、歧視女性這樣的話題是非常敏感的。NBA快船隊前老板斯特林因說錯話，被勒令終身禁賽并罰款250萬美元，但此次莫雷事件，NBA卻采用雙重標準，我覺得原因還是在商業利益上：中國的商業利益占據NBA市場份額的10%，可能未來會變成20%，但是美國市場可能是70%或者80%。NBA冒著得罪70%、80%的危險，去維護那10%、20%?當然是不可能的。我如果是公開來支持中國，可能導致最后在美國方面會受到很大的壓力、很多的批評，這個問題他們肯定是思考過的。其實，商業企業、體育機構，在這種情況下無需發表自己的觀點，畢竟它不是一個政治機構，大家沒有對它有政治期望，一切回歸體育，才是明智之舉。我相信在危機爆發后NBA的總裁做出那樣的選擇，肯定是有商業考量在里面。
危機預案
另外，新媒體時代，大家需要更快速地處理危機，既然能夠預知到大多數危機的可能性，我們就可以做。作為跨國公司來講，他們的決策程序的確很長，從總部到法務，再到商業部門，以至于他們從總部回到我們中國這邊拿出一個方案的時候，已經錯過了解決的最佳時機，所以在新媒體時代，全面的危機預案還是非常必要的。
李巖：
結合實際案例，今年6月份端午節剛過，網絡上爆傳國內某著名空調企業實名舉報另一知名空調同行生產銷售不合格產品這件事，我們來看如何正確應對：首先，隨著事件的升溫，媒體迅速集結到現場，堵在辦公室或寫字樓的門口的時候，企業一定不能回避、拒絕、懟撞甚至發生肢體沖突，應該及時引導，請進來，落坐到會客室，安撫情緒，避免此事件被媒體臆測做出歪曲、不客觀的理解，進而形成更不利的擴散。其次，應對速度一定要快，在事實還沒有調查清楚之前，涉及到定性問題和大眾利益的時候，一定要表明態度，原因不清楚的時候要說明措施，這一點很重要。一般來說，分析事件的原因并采取措施，需要一個過程，不能馬上給出結論，此時面對媒體，要確定新聞發言人制度，統一信息出口，在企業內部建立工作小組和統一的協調機制，讓內部員工不要隨意評價，更不要發微博或朋友圈，要保持緘默，這些都是非常必要的。再次，要及時鏈接外部資源，尋求包括不限于主管政府部門、協會組織、律師事務所，券商等機構的立場、態度和處理意見，為企業的行動決策提供支撐。此同時，還得分析國家和社會輿情走勢，與政治立場基調不合，甚至裹脅民族情懷的做法，都是不可取的。比如當前中美貿易戰以及臨近國慶70周年之際，就與時宜不符。
曹志新：
我總結一下剛才說的原則。第一，媒體瞬間到場，企業要馬上有所應對，這叫速度第一原則。第二，明確新聞發言人，統一口徑，這叫溝通原則。第三，建小組，明確分工，各司其職，這叫系統運行原則。第四，及時連接外部相關機構，聽取權威專家的意見，聯系政府，明白政府的立場和觀點，這個叫權威證實原則。在溝通原則上，我覺得要做到兩點，新聞發言人面對記者提問的時候，要發聲;其次，發聲要有渠道。我覺得不管是新媒體時代的危機，還是新媒體之前的危機，應對起來都是這幾個原則，當然，遵守這四個原則之前，一定還要勇于承擔責任，如果說責任在企業方，咱就得擔起來。
在危機應對的方法上，第一就是預測，預測分兩種：一個是危機之前，即沒爆發之前得預測;第二個是危機發生了，得預測它的走勢。另外一個危機處理的重要方法，就是切割法。舉個例子，山里面的獵戶打獵，胳膊被毒蛇咬了之后要自斷手臂，我們特別不能理解這種做法，覺得太殘忍了，但其實切割壞掉的部分，得以保住生命，正是最及時、最有效的處理方式。
這兩天發生的無錫塌橋事件，從中可以看出，無錫政府應對危機失去了先機。其實每個危機都有發生地點，每一個發生地點所屬的地方政府如果對危機處理不當，不僅助長了危機影響的擴大，甚至地方官還有可能被罷免。下面就請三位嘉賓談談，地方政府該如何處理這些危機。
姜曉峰：
我們本身也做政府關系和公共事務這快領域的工作，在過去對各地政府的了解里，江浙滬的反應速度還是可圈可點的，我不覺得無錫政府比其它地方政府做得更糟糕，相反，可能還做得更好一點。這里面折射出一個非常大的心態問題，就是地方政府出了這么多事，心態方面不是說不重視，而是說得換一個思維去看，畢竟這跟他們習以為常的打法和規則是完全不一樣的。中國的政府辦事條理非常清楚，等級森嚴，職責非常明確，都是非常理性的，他們按照法律法規辦事，速度不是最重要的。而互聯網上信息快速流動，真假難辨，所有的東西都跟他們日常做法是反著來的，如果不能重新制訂一套規則或者打法，培養出專業技能和專業團隊，而是按照現有的決策去做的話，這個仗會打得很吃力。如果方法不對，第一可能會做無用功;第二，即使是有用的，外界也根本不認可，會有非常大的鴻溝，畢竟大家的期望值都不一樣。
朱瞻宇：
我覺得政府其實承擔了非常大的壓力，任何行業出的事情都會列到政府的職責范圍之內，針對這些事情，政府往往會有這么一個心態，就是不讓它出現，大事化了，小事化無。其實我認為，不管是對地方政府的業績考核，還是大家的心態上，都應該更加開放一點。很多事情是不可控制的，不是說政府多檢查幾次，多監督一下就能解決，最終還是得看出了事情政府的態度。只要是本著為人民服務、為大多數公眾負責的態度去解決，并且對未來的工作有很好的參考和補救價值，大家就應該保持開放的態度來認可政府的行動。另外一方面，在危機管理過程中，政府也應該把自己和大多數的老百姓放在同樣的位置，而不是成為公眾的對立面。不要報著這樣的心態，即公眾想知道的信息，我們不想讓他們知道更多;公眾想參與到監督過程中來，我們卻只想自己獨立解決。這就導致在整個過程中，民眾產生了很多不信任感，導致政府的信任成本越來越高。與其如此，不如出了事情以后跟公眾一起看怎么解決，這樣對政府和民眾來說，都更為有利。
前段時間有一個案例對我挺有啟發，就是成都一家幼兒園出現食品安全問題的事件。剛開始的時候家長和各方面的輿論都非常激動，認為政府沒有監管好，但是政府后來做了一個事情，徹底改變了輿論導向，那就是讓家長代表參與到整個事件過程中來，包括采樣、檢測等，這樣大家就知道這個事情是公正的、透明的，這種化解方式就是一個比較好的處理危機的思路。
森博營銷副總裁 李巖
李巖：
2003年的全國“非典”就是政府公關的優秀案例，該事件牽涉到人民群眾的生命安全。疫情是一場沒有硝煙的戰役，面對每天的疑似病例和死亡病例，沒有什么能比這兩個數字的變化更能刺激人們的神經。信息能不能及時發布，疫情能不能得到有效的控制，無一不考驗著政府面對危急時刻的態度和行動。當時，政府的做法是新聞發布會定時召開，及時通報疫情，各部門采取有條不紊的應對措施，該隔離的隔離，該檢查的檢查，該問責的問責，該鼓勵的鼓勵，從上到下系統有序，充分展現了政府的責任擔當，贏得了百姓的信賴。第二個案例是前段時間登上熱搜的“重慶保時捷女車主與他人互扇耳光”事件，大眾的神經被刺激，對女車主的囂張和驕橫群起而憤之，一時間連同其車輛來源、違章處罰直至其在公安系統工作的家眷都被“人肉”出來。對此，當地公安部門迅速組織調查，拿出了非常詳細的報告，事實確鑿、來龍去脈清晰、處理意見明確，并通過權威媒體予以公布，有效回應了社會質疑，制殺了流言蜚語，維護了公安部門的信譽和威信。以上兩個優秀案例的做法，都給我們地方政府提供了可供效仿的經驗。
曹志新：
無錫塌橋事件，政府9個小時沒有發聲，期間官方微博發布的兩條信息也跟這個危機事件毫不相關，甚至還公開奚落網民，算是惹了眾怒。我們剛才總結的五個原則，他們都沒有做到。他們也許很忙，但是都沒有忙到點子上。
地方政府應對危機的時候，可能心有余力不足，明明知道怎么做，但是沒有人去做，這就造成了非常被動的局面。下面我們就來討論一下，面臨危機的企業或者地方政府，應該如何通過媒體給公眾以恰當的官方回應呢?這其中又有哪些技巧呢?
李巖：
面對危機的企業或地方政府通過媒體給官方的回應，一般應遵照幾個基本邏輯：首先，針對事實，就事論事，不要做解釋，也不要推卸責任;其次，要直面，不能逃避，抱持開放和積極的態度，對大眾的關切給予感謝，對給大眾造成的困擾表示抱歉，并歡迎社會和政府的監督監管;再次，檢查自身的原因，如果完全不屬實，可以采取法律途徑來解決，否則，要提出明確的改進措施，最好能給出時間表，表明態度和誠意，同時邀請權威第三方及時監督和跟進，適時向社會公示。不過，有幾點也同時需要注意：第一，事實不清時不要枉下結論;第二，引入第三方權威機構，盡量多用數據，增強事實的詳實性和可信度;第三，新媒體技術讓危機的爆發進入了“大眾發起、大眾監督”的時代，一個事件的發生很容易在社會輿論的推波助瀾下被深挖或者糾集更多同類問題，形成一種“現象眾籌”，進而變成波及到整個行業的危機。比如去年發生的北京、上海等地“五星級酒店衛生亂象”事件，酒店服務員用客人的浴巾擦拭杯具、馬桶、地板、窗臺等，甚至用洗發液清潔杯具，一時間，同樣的問題在全國多個高檔酒店被曝光，衛生亂象遭到社會痛斥。盡管監管方有規程、有標準，但卻未盡履責，嚴重影響了消費者對一個行業的信任，如果“法不責眾”變成監管不力的理由，那么大眾的憤點就會集中到監管部門的不作為上，會引發更大的危機。第四，聲明的表達切忌摻入情緒，甚或情懷，一定要用法律和公文的正式語言進行公布。有時候，聲明發出的時間點要合理掌握，個別情況下，“隱而不發”更利于對整個輿情的把控，即要做到隨情就市。
朱瞻宇：
現在不像幾年前了，以前很多企業或機構沒有經歷過各種危機的洗禮，不太了解聲明怎么寫，現在到網上搜一下，就有無數的模板讓你參考。那么為什么還有一些機構的聲明，讓人覺得似是而非呢?原因就是在實際操作中，我們會發現事情是紛繁復雜的。舉個例子，我們做危機公關，第一個要明確事實是什么。我們作為公關公司，是跟公司站在同樣的立場上的，公司應該告訴我們所有的事實，但是有的時候遇到的情況非常復雜，很難處理。比如我們曾經遇到過一個危機事件，當時品牌方非常重視長遠利益，要求公開公正地去解決這個問題，可是對加盟商來講，長遠利益并不那么重要，他們關注的是眼前的利益。這就導致我們了解實際情況的時候，加盟商為了維系自身的利益而掩蓋了責任，撒了謊，以致于我們最后不得不動用律師讓他們的一線員工去說真話。所以可以想象，起草聲明的難度有多大。
很多危機事件，往往不是非黑即白，而是處于灰色地帶，同時事件又在不停地發展，不停地演進，致使我們并不確定誰是誰非，這就很難在其中拿出一個決定出來，所以企業拿出態度，或堅守價值觀就非常重要。我們之前還處理過一個危機，就是一家企業的產品出了問題，但是他們內部不敢召回。其實只需給消費者補償，去承擔責任，這個事情就解決了。但是客戶只有兩條產品線，召回了其中一條，這家公司就完了。最后還是權威力量介入進來，才不得不召回，當然，公司也因此被收購了。所以有的時候，對方并不是不知道怎么弄，而是不敢下這個決定。這個時候品牌如果能夠站出來，給出承諾、補償，或者是其他的解決方式，甚至是超越消費者的期望的方案，都是值得稱贊的。只有讓消費者覺得這個企業是有誠意的，危機才能圓滿地解決，這是我在實操過程中的一個體會。
姜曉峰：
回應的技巧我覺得有兩個原則：在互聯網時代，特別是在有很多網絡暴民、憤怒消費者的現在，光理和法是不夠的，還得讓消費者的情緒宣泄出來，所以我們要根據不同的對象，來決定情、理、法在回應中的比例。比如拿消費者來說，如果他是當事人，他會關注你有沒有錯、錯在哪里、會給多少賠償，這中間他會帶有很多怒氣，我們就必須先把他的怒氣撫平。而政府關注的則是行業發展和企業的合規經營，如果是群體性事件，這期間會不會造成不良的社會影響，這是政府關注的層面，跟消費者是完全不一樣的。相應的，你的供應商、客戶，包括媒體、員工，關注點都不一樣，所以，就我們核心的立場而言，回應的講述方式和技巧要因人因事而異，采取不同的回應，這里面情、理、法占的比重都不太一樣。
曹志新：
在各位觀點之上我進行一點補充，就是回應的語言得讓人聽得懂、接地氣。過多地使用生澀的專業術語，老百姓聽不懂，那就是沒有端正態度，沒有誠意。
其實現在市場中有很多善于處理危機的實體企業，例如海底撈。這些企業在處理危機的過程中一是講態度，二是講責任心，第三個就是將心比心。那么，你們覺得危機公關最高境界，是將危機轉化為發展的機遇嗎?
朱瞻宇：
危機處理得好，是對品牌資產有加分的，這個時候就考驗一個企業的決心，因為短期內肯定是對業績有沖擊的。舉個例子，很多年前的強生泰諾事件，大家都知道強生在過程中損失巨大，但公司扛過來后，業績立即反彈。所以說，品牌在危機面前做得好的確會給品牌帶來長期的機遇，但是短期來看，肯定會對企業有沖擊，這是毫無疑問的。
姜曉峰：
坦白講，危機一旦發生，危機公關做得再好，傷害也一定會發生，只是程度減輕而已，不可能沒有。如果能夠預防，把保健系統和免疫系統建立起來就更好了，畢竟少生病，肯定比生了病之后再治要好。
李巖：
盡管不是所有的危機都能轉化為機會，但是基于現實，還是能把危機控制住的，只是不經過挖掘很難找到機會，畢竟這樣的情形很多時候是稍縱即逝的。舉個實例，2017年我們公司服務一個韓國的家電客戶，那時正值美國部署薩德導彈，這項政策對韓企造成了較為不利的外部環境，國內一些職業打假人通過瀏覽該企業網站，發現了6條違法廣告，隨即向當地工商部門進行舉報，經過核實，工商部門依照新廣告法的規定，開具了一張120萬的罰單，客戶找到我，希望通過積極對話來協調解決。通過一番努力，我們最終幫助客戶節省下來100萬的罰金，隨后，我們又即刻對接工商廣告監管部門，跟客戶提出了借此事件來開展一次針對銷售、市場、法務以及渠道等部門關于新廣告法及消費者權益保護法的培訓，梳理并規范所有宣傳用語，以及其它家電企業被處罰的案例，客戶欣然接受，此為在服務過程中變危為機。再拿我前面提到的某知名空調企業因生產銷售不合格產品被實名舉報一例，如何從危機中尋求支持，進而獲得機會，我們從該企業盈利模式得創新、管理和激勵機制、經營效率、成本效應以及信息化管理的深入應用等方面，準備了一套完整的議題和策略，有效地避開了矛頭，引導了大眾的關注點。所以，有效的議題設置和管理也提供了一種可能。
曹志新：
我認可大家的觀點，但同時我也認為，危機公關的最高境界是活著。我給企業家講危機管理課程的時候，得出一個最重要的感悟，那就是企業在面對危機的時候，由危向機的轉變是第二步，第一步則是活著。只有活下來才能夠去創造從危機轉向機遇的機會，活著之后才是高質量的活好。
接下來咱們就來談談，政府和企業應該建立怎樣的危機防御體系，才能將危機扼殺在搖籃之中?
北京智云圖咨詢有限公司創始人、總經理 姜曉峰
姜曉峰：
我們在商言商，要想做好防御，第一步，是CEO和管理層的重視，他們不重視，咱們白忙活。第二，管理層重視之后，要將管理制度變成企業的一道屏障，保證制度能夠落實下去。危機一旦發生，各個部門各司其職，大家共同去承擔。管理制度落實之后還需要搭建像軍事閱兵一樣的演練系統，這里面有個特別重要的一條，就是企業一定要知道自己的主戰場在哪兒，也就是要知道重點防范的區域是哪塊。一旦明確了主戰場，就能夠去設置議題，通過議題來控制話題，引導輿論。
朱瞻宇：
我覺得企業危機管理是一個整體的布局，我們不能只是為了就危機而看危機。比如我們平時對外的傳播，跟媒體、意見領袖和消費者互動，都是危機管理很重要的一部分。國外有個詞，就是“對社會的投資”，這樣才能在出現危機的時候，讓大家認識我們的價值觀，而不是痛打落水狗。我以前服務過一個客戶，我問他們平時跟媒體跟公眾有沒有互動?他們說他們是小本生意，不敢招惹媒體，一招惹他們就要廣告費。但是這種不互動的結果就是，一旦出現危機的時候，沒有一個人會站出來為他們說話——因為大家事先不了解他們。所以我覺得企業應該有長遠的意識，跟消費者、意見領袖建立好良好的、全方位的關系，才是我們危機防范的大屏障。
李巖：
關于防御體系，我外加一點補充。首先，針對危機進行預防性梳理，比如做食品的企業，就要先把跟安全、過期、包裝、婦女、兒童和老人等可能相關的關鍵詞找出來，提前形成處理預案，必要時可以進行演練以做到心中有底。其次，現在很多企業都會聘請知名人士或明星作為形象代言人，一旦他們中有賭博、吸毒、出軌、酒駕等違法記錄，就要特別慎重了。再有，企業要特別留意售后服務過程中的用戶投訴，政府也要多加關注群眾上訪的情況，這些環節往往都暗藏著危機的隱憂。
曹志新：
危機管理這件事，首先領導得重視，這樣人員、部門、資源才會得到相應的匹配，才能做好防范工作，有的領導之所以不重視這件事，是因為沒有明白其中的道理。我十年前就講過“危機管理利潤論”，我們總是不舍得去花錢建危機管理團隊，總不舍得去找外部的、一旦出事會為你出謀劃策的專業機構和人士，這就導致了危機一旦發生，就會釀成苦果自吞，通俗講就是“臨時抱佛腳，佛腳不讓抱”。
在世界500強企業當中，有很多企業都有這樣一個機構——危機管理委員會。危機管理委員會把事情處理得非常妥當，效率非常高，非常專業。比爾·蓋茨說微軟離倒閉永遠只有18個月，任正非說華為的冬天一定會來到。每一個干得好的企業家都是有強烈的危機意識的，所以建立危機防御體系，不僅是建，建的好與壞、完善與否，也跟企業的領導人重視危機管理有關，這是根本。
再有，危機的善后也很重要。危機善后得好了，整改措施到位了，責任人和周圍人群受到教育了，在未來性質相同的危機發生的時候，就能夠迅速應對，甚至還能徹底規避。
之前討論的時候，我們引出了“黃金24小時”這個話題。傳統上來講，危機公關都是24小時回應，2016年國務院辦公廳印發《〈關于全面推進政務公開工作的意見〉實施細則》明確規定，“對涉及特別重大的突發事件最遲在5小時內發布權威信息”，回應大眾關切?，F在更有人提出一種新理論，那就是“黃金24分鐘”，即24分鐘之內就得回應大眾關切。那么，你們覺得危機公關從以前的“黃金24小時”發展到現在的“黃金24分鐘”是不是科學的?還有沒有縮短的可能?未來的危機公關還會有哪些變化?
朱瞻宇：
隨著新媒體的發展，我們從時間上越來越需要做出迅速回應，這肯定是一個趨勢。黃金24分鐘代表著我們的理想，但不一定非得是24分鐘，它的意思是回應要越來越快才行。很多時候，企業有一個誤區，就是我必須有一個什么結論，或者有什么階段性的成果、有什么事實的出現，才能去回應，但其實這個回應更多的是一個態度，是對正在進行的事情的一個行動表現。比如哪個地方出了事故，或者出了什么事件，說我們正在調查中，也是很好的回應，主要讓相關方知道我們對這個事情的重視。我們的態度、行動、想法，和采取的步驟，都是可以回應的。
姜曉峰：
我們國家成立了應急管理部，一旦出現了重大社會事故，第一責任人是市長，甚至包括市委書記。我們每個月都要給客戶做危機管理的培訓，過去只給總部的人做，現在各個業務單元也要做，還要深入到工廠、田間地頭。大家這么重視，是不是意味著之后的危機回應會更快?如果跟民生、輿論、社會事件有關，“快”就是一個指標，但是對于很多事件而言，“快”在整個危機管理中就不是唯一的指標了。我們做危機公關也好，危機管理也好，歸根到底是要解決商業問題。在解決一個問題的時候，問題本身是社會政治問題、商業問題還是競爭問題?是誰引起的?解決方式有哪些?是私下溝通還是臺面上的溝通?這些都不太一樣，一味地求快不一定是必要的，把癥結搞清楚之后才能決定解決的速度是快還是慢。所以，從原來的96小時，到24小時，再到現在的24分鐘，是公關的問題，更多的也是管理的問題。
李巖：
從我的觀察和體會來看，有這樣幾點變化：第一，大眾基本上都把注意力放在消費者、政府等其外部利益相關者身上，然而，組織內部人員也很可能會成為危機發生的源頭，比如勞動糾紛和爭議，就是一種隱憂;第二，隨著社會監管體系的逐漸完備，與企業等組織相關的工商、稅務、公安、銀行、消協以及人事勞動等部門在互聯互通和大數據的應用方面，都將對危機事實提供越來越確定化的支持;第三，企業等組織只要一提到危機，就會談虎色變，從被動防御逐漸轉向開放和積極地應對，其運營和營銷價值會越來越凸顯;第四，我前面講到了比如像“串鏈”、“現象眾籌”等，將會成為一種常態，他人的危機很可能串導成自己的危機。第五，在涉及百姓國計民生等重點領域，比如曾經發生過的三聚氰氨事件、問題疫苗事件以及幼兒園虐童事件等，政府會建立完備的法律規范體系，讓監管越來越嚴;第六，從我國進一步對外開放以及企業等組織向全球化進發這方面來看，危機發生的范圍將是全球性的，文化和價值觀沖突也會不可避免，由此管理的難度也將更大，涉及的領域會更深，嚴重的甚至會引發戰爭。
曹志新：
總結一下，危機公關從之前的24小時到現在的24分鐘，并不是單純地說回應時間越短越好，也不是隱而不發就好，而是要看回應什么，怎么回應，同時還得選擇適當的時機回應。
回到今天的話題，我覺得不管任何時候，都要強調企業或政府機構最高領導人對危機的重視，不僅要重視，更要落實，同時還要做到常抓不懈，這樣才能防范危機，才會獲得危機應對的經驗和方法，使危機造成的損失得以降低。
非常感謝三位嘉賓，還有旁聽本期沙龍的朋友們。今天沙龍到此結束，謝謝各位!
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