危機呈現(xiàn)形式多樣，產(chǎn)生的原因或是企業(yè)客觀存在的問題，或是由于偶然的因素，或是捕風(fēng)捉影，甚至是故意捏造，以至于誰都不可能處于絕對無危機的“世外桃源”。雖然企業(yè)無法決定危機的產(chǎn)生，但應(yīng)對危機的成敗則取決于企業(yè)自身，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，企業(yè)采取的策略得當(dāng)就會化險為夷，甚至轉(zhuǎn)危為機，處理不當(dāng)就會加速事態(tài)惡化，甚至演化為滅頂之災(zāi)。小編總結(jié)出以下危機應(yīng)對流程，及危機處理時應(yīng)注意的五大原則、四大禁忌。
危機處理流程
危機公關(guān)是一項系統(tǒng)工程，它包含對危機事前、事中、事后所有方面的管理。危機公關(guān)的目的在于預(yù)防、擺脫、轉(zhuǎn)化危機，避免或減少企業(yè)損失，維護企業(yè)的正常運營和良好的企業(yè)形象。就整體而言危機處理流程可分為四步,具體如下：
在危機來臨時，往往很多企業(yè)(特別是傳統(tǒng)制造業(yè))因為缺乏媒體應(yīng)對經(jīng)驗，甚至沒有建立起公司的危機預(yù)防應(yīng)對機制(可參考危機公關(guān)備戰(zhàn)篇：運籌帷幄，決勝千里)，所以在關(guān)鍵時候功虧一簣，小編根據(jù)過往案例總結(jié)出危機處理時的五大原則四大禁忌供參考。
危機處理五大原則
原則一：正視危機，積極應(yīng)對
只有正視問題，解決問題，才能知恥而后勇。無論危機開始時來勢洶洶，還是微不足道，企業(yè)首先要做的是正視危機，啟動危機應(yīng)對預(yù)案，查找危機爆發(fā)的源頭，分析導(dǎo)致危機產(chǎn)生的原因，針對不同的情況，積極采取相應(yīng)的策略。雖然危機的產(chǎn)生企業(yè)無法決定，但應(yīng)對的態(tài)度可完全掌控。當(dāng)危機到來時，態(tài)度決定成敗，企業(yè)只有責(zé)無旁貸，全力而為，認真查實，積極應(yīng)對，通過履行社會責(zé)任來處理危機，才能獲得公眾認可，使危機得以平息。在2007年央視“3.15”晚會上，諾基亞被曝其5500型手機設(shè)計問題導(dǎo)致鍵盤脫落。央視的權(quán)威發(fā)布剛剛結(jié)束，諾基亞就當(dāng)場發(fā)布公開聲明，向受到影響的消費者表示由衷的歉意，并承諾為問題鍵盤提供額外兩年的免費維修服務(wù)，還現(xiàn)場公示了各種處理途徑。諾基亞正視危機，積極應(yīng)對的態(tài)度，避免了一場退貨的風(fēng)潮。
原則二：統(tǒng)一口徑，快速反應(yīng)
危機事件一旦爆發(fā)，在最初的24小時內(nèi)，消息如同病毒，會以裂變的方式高速傳播，同時充斥著各種謠言和無端猜測，如果企業(yè)不第一時間處理，隨著時間的延長，事態(tài)將更加難以控制。這時企業(yè)的一舉一動都將是外界評判企業(yè)如何處理危機的主要依據(jù)，如果企業(yè)反應(yīng)遲鈍，不能迅速查明真相，就會讓公眾感覺企業(yè)管理效率低下，不敢直面危機，逃避責(zé)任;如果企業(yè)以多個聲音對外，不統(tǒng)一口徑，就會加重公眾的疑惑，招惹更多的是非。因此，指定公司發(fā)言人統(tǒng)一口徑，各部門協(xié)調(diào)快速反應(yīng)成為有效遏制危機擴散的良藥。2005年3月23日，BP美國得克薩斯州煉油廠的碳氫化合物車間發(fā)生了一系列爆炸事故和火災(zāi)，15名工人死亡，170余人受傷。危機發(fā)生后，公司首席執(zhí)行官布朗勛爵、BP北美公司總裁羅斯·費拉里等立即趕往得克薩斯州，以一種負責(zé)任的心態(tài)迅速作出反應(yīng)。一是迅速查明原因和影響，主動向公眾講明事件全部真相;二是通過媒體向公眾表明立場，對受害者進行安慰、補償;三是保持內(nèi)部穩(wěn)定以及溝通渠道暢通，做到行動統(tǒng)一，聲音一致，不折不扣地貫徹實施應(yīng)急方案;四是監(jiān)督各項處理措施的實施，并檢查效果、搜集反饋，爭取讓公眾滿意。公司在危機時刻，統(tǒng)一口徑，快速反應(yīng)，認真落實的策略，最終使危機得以化解。
原則三：善于溝通，以誠相對
在危機處理的過程中，時常會伴隨著政府、媒體、公眾質(zhì)疑聲的反復(fù)呈現(xiàn)，這就需要企業(yè)善于與外界溝通，及時聽取各種不同的聲音，對于需要回答的事項，不與避諱，以誠相對給予解答，如疏于溝通就會導(dǎo)致步步被動。通過及時的溝通，坦誠的面對，企業(yè)往往能夠及時發(fā)現(xiàn)危機背后潛在的問題，對于本次危機的化解，次生危機的遏制都起到良好的效果，除此之外，還可以通過交流，加深與市場的互動，進一步掌握市場新的需求點，優(yōu)化原有產(chǎn)品和服務(wù)，化被動為主動，化危機為契機，從中獲取企業(yè)發(fā)展的新機遇。2005年“蘇丹紅風(fēng)暴”席卷中國，3月15日，肯德基熱銷食品“新奧爾良雞翅”和“新奧爾良雞腿堡”調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成份，一時間成為爆炸性新聞。面對突來的危機，肯德基并沒有聽之任之，而是主動自查，自曝家丑，以誠相對，主動向媒體發(fā)表存在問題的聲明，并在危機爆發(fā)后的第二天上午，就立即在全國停止售賣兩款產(chǎn)品，同時銷毀所有剩余的調(diào)料。肯德基的主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費者的健康極為重視的態(tài)度，這在各大媒體報道和公眾輿論上傳播開來，對于肯德基此次危機的化解起到了至關(guān)重要的作用。
原則四：客觀求證，敢于擔(dān)當(dāng)
危機事件的處理過程中，許多企業(yè)管理者在身陷危機之后，第一反應(yīng)就是盡快闡述利己觀點，擺脫輿論漩渦。然而往往欲速則不達，在很多時候，自我辯解不僅難以證明自己的清白，反而會越描越黑，更加引起公眾的強烈反感。此時最需要的不是主觀臆斷，而是客觀求證，通過質(zhì)量檢測部門、主管機構(gòu)、監(jiān)管機構(gòu)等有權(quán)威的機構(gòu)予以證明，才是最好的解決辦法。如通過查證之后發(fā)現(xiàn)企業(yè)確實存在問題時，要敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，誠懇道歉，切記不要遮掩、避諱、得過且過，勇于承擔(dān)責(zé)任才能維護企業(yè)良好的形象。1983年，英國利維兄弟公司推出新型寶瑩牌全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導(dǎo)致皮膚病。結(jié)果，該洗衣粉的市場份額驟降。在危機發(fā)生后，公司沒有自己去辯解，而是采取了兩方面的措施：一是由消費者實話實說。公司在電視、報紙上開展了公關(guān)活動，主角是不同的家庭婦女，對產(chǎn)品大家贊譽。二是由權(quán)威專家實話實說。公司安排皮膚病專家進行獨立實驗。結(jié)果表明，與其他同類產(chǎn)品相比，使用公司生產(chǎn)的新型寶瑩牌全自動洗衣粉更安全。通過消費者的肯定和權(quán)威專家的鑒定，公司寶瑩洗衣粉很快收復(fù)了失地。
原則五：時時關(guān)注，系統(tǒng)運作
危機爆發(fā)過程中，會伴隨著很多不確定的因素干擾，多米諾骨牌效應(yīng)時有發(fā)生，由一個問題而引發(fā)系統(tǒng)性的災(zāi)難，將會是致命的打擊。因此，在危機發(fā)生的整個過程中，企業(yè)必須始終保持高度的警惕性，時時關(guān)注事態(tài)變化，同時要有預(yù)見性，及時分析可能產(chǎn)生的其他問題，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部署，系統(tǒng)運作，切不可顧此失彼，招致更大的災(zāi)難。此外，危機管理者也應(yīng)當(dāng)采取逆向思維的方式，在系統(tǒng)化運作過程中尋找、放大、使用有利的機會點，挖掘出危機事件中蘊涵的機遇。在20世紀80年代，強生公司曾面臨一場關(guān)乎生死存亡的中毒事件危機，在芝加哥地區(qū)有7人服用其主打的產(chǎn)品泰諾止痛膠囊而死于氰中毒，后又傳在美國各地有25人中毒死亡或致病。泰諾膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)藥、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。面對這一危機局面，公司果斷地砍出環(huán)環(huán)相扣的四板斧，命中要害。第一板斧：立即在全國范圍內(nèi)收回全部價值近1億美元的泰諾止痛膠囊，投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒體溝通，無論是對企業(yè)有利，還是不利的信息。第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查。第四板斧：為泰諾止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)格為契機，重返市場。強生公司時時關(guān)注發(fā)生事件，系統(tǒng)運作，成功戰(zhàn)勝了危機，并贏得了更為廣闊的銷售市場。
危機處理四大禁忌
禁忌一：不以為然，置之不理
有時候危機并不可怕，可怕的是企業(yè)不以為然，置之不理的應(yīng)對態(tài)度。當(dāng)危機爆發(fā)時，任何回避、傲慢、敷衍的言行都極易激起公眾的憤慨，使危機進一步惡化，會把企業(yè)帶入“四面楚歌”的尷尬境地，政府批評、媒體曝光、公眾質(zhì)疑等也都會紛至沓來，即使原本可以及時化解的危機，也會在輕視的態(tài)度下，演變成無力挽回的災(zāi)難。無數(shù)次失敗的教訓(xùn)證明，危機來臨時采取“鴕鳥式躲避”策略，只會把自己置身于更加危險的境地。2008年，三鹿奶粉“三聚氰胺”事件危機公關(guān)中，當(dāng)臨床醫(yī)生經(jīng)過流行病排查患病嬰兒，懷疑是三鹿奶粉的問題時，三鹿不以為然;當(dāng)媒體曝出是“某品牌”奶粉導(dǎo)致嬰兒腎結(jié)石，而暗指三鹿奶粉時，三鹿還是置之不理;當(dāng)三鹿奶粉自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺污染時，三鹿終于有了反應(yīng)，決定召回產(chǎn)品。然而，為時已晚，人們對三鹿的信任值已經(jīng)一路狂跌，進而上演了一出中國乳業(yè)的巨大災(zāi)難，瓦解了民族奶業(yè)品牌群十余年苦心經(jīng)營的堡壘。
禁忌二：爭鋒相對，激化矛盾
企業(yè)管理者在應(yīng)對危機時采取相互抨擊、打官司等爭鋒相對的策略，往往只會進一步激化矛盾，使危機事件擴大或產(chǎn)生更多不良影響，會進一步損害企業(yè)形象。即使企業(yè)一方最終贏得官司，然而毫不客氣的做法，會在消費者心目中留下不關(guān)心公眾的不良印象，贏得了官司卻輸了人心。危機矛盾激化持續(xù)的過程，往往就是企業(yè)信譽值消耗，市場銷量萎縮的過程，甚至有可能進一步惡化為一場浩劫，導(dǎo)致企業(yè)被市場否定，最終身處破產(chǎn)的境地。2006年，寶潔SK-II重金屬事件中，當(dāng)國家質(zhì)檢總局檢測出SK-II含有禁用成分后，表現(xiàn)出針鋒相對，予以否認的態(tài)度，即使最終接受退貨之后，還設(shè)置了“霸王條款”，限制退貨范圍，其一些列的錯誤應(yīng)對策略，導(dǎo)致受眾怨聲載道，輿論群起而攻之，SK-II被迫選擇策略性退市。SK-II“霸王公關(guān)”釀成的信任困局，需要其花費更多的時間和代價來彌補。
禁忌三：敷衍塞責(zé)，推諉扯皮
危機最初發(fā)生時有的企業(yè)管理者缺乏預(yù)見性，沒有危機意識，認為事件無關(guān)緊要，沒有采取認真對待的態(tài)度，而是僅限于做表面文章，想應(yīng)付了事，甚至找各種理由推卸責(zé)任，對內(nèi)不采取自查措施，對外不誠懇的予以宣傳。想通過敷衍塞責(zé)，推諉扯皮的方式來化解危機，然而這些企業(yè)并沒有意識到，做表面文章就等于自欺欺人，措施不到位就等于貽誤戰(zhàn)機。企業(yè)危機管理者采取的錯誤應(yīng)對方式，結(jié)果只能導(dǎo)致危機事件繼續(xù)蔓延，最終害人害己。2007年LG翻修門事件中，LG起先以“不清楚”、“不知道”為名，推卸責(zé)任。在權(quán)威部門已經(jīng)出具“LG所售空調(diào)系使用過且維修過”的鑒定書后，LG不是勇敢承擔(dān)責(zé)任，而是企圖給受害消費者10萬元私了。該事件曝光后，LG的品牌形象遭遇嚴重沖擊。類似的事件，也曾發(fā)生在果粒橙、依云等知名跨國品牌身上。
禁忌四：歪曲事實，混淆視聽
許多企業(yè)管理者在處理危機時，都會不同程度地存在報喜不報憂的常規(guī)傾向，甚至有的管理者即使察覺到問題已經(jīng)存在，而不是采取坦誠面對認真整改的態(tài)度，反而想盡辦法故意改變事件本來面目，用假象或謊言來混淆視聽，以掩蓋企業(yè)真實存在的問題。危機處理者想以此不被公眾所知曉而渡過危機，但往往欲蓋彌彰，事與愿違，公眾一旦了解到事件真相之后，對企業(yè)的信任度便會驟降，反而把企業(yè)推向更危險的境地。2001年9月，南京知名食品企業(yè)冠生園一個擁有八十八年悠久歷史的著名食品品牌，被中央電視臺揭露用陳餡做月餅這一事件。面對即將掀起的產(chǎn)品危機事件，南京冠生園公開指責(zé)中央電視臺的報道蓄意歪曲事實，別有企圖，并在沒有確切證據(jù)的情況下振振有詞地宣稱“使用陳餡做月餅是行業(yè)普遍的做法”。南京冠生園推辭責(zé)任的言辭激起媒體和公眾的一片嘩然，一時間，媒體和公眾的猛烈譴責(zé)、同行企業(yè)的嚴厲批評、消費者的投訴控告、經(jīng)銷商的退貨潮等令事態(tài)開始嚴重惡化，最終導(dǎo)致冠生園葬身商海。
清華大學(xué)公共管理學(xué)院“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題組曾對我國企業(yè)的危機管理進行過調(diào)查，結(jié)果顯示，一半以上的企業(yè)處于中度以上的危機之中。由此可見，隨著國際經(jīng)濟一體化的深入，中國企業(yè)將會面對更多的危機，只有企業(yè)高度重視危機管理，建立相應(yīng)的危機應(yīng)對機制，才能在危機爆發(fā)時做到游刃有余，甚至轉(zhuǎn)危為機。
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